Recuerdo, porque empecé a trabajar en 1972 para la International Telephone & Telegraph (ITT), que percibíamos la dirección de Harold Geneen llamativamente orientada al beneficio tangible: lo importante eran las cifras, y la actividad era diversa; además de los sistemas de telecomunicación, se hacían electrodomésticos, y también era de ITT la cadena hotelera Sheraton, Avis Rent-a-Car... A pesar de ello, mi entorno de trabajo parecía ser autotélico (centrado en la actividad y ajeno a resultados económicos): un centro de investigación que, bajo la dirección de un americano, Wayne Sandvig, disponía de más de 200 trabajadores del conocimiento contribuyendo a la innovación en áreas específicas del mundo de la Telecomunicación.

Hoy, más de 30 años después, el conocimiento y la innovación parecen caracterizar la economía, y los trabajadores expertos, leales a su profesión, constituyen un activo cardinal. Incluso entre empresarios, cabe contemplar la actividad como un instrumento de generar beneficios (actividad exotélica), y también como un medio de servir a la sociedad y que, como consecuencia, genera beneficios. Por ejemplo, los mejores bodegueros se nos muestran a menudo orgullosos de sus buenos caldos, mientras que los financieros se nos muestran obsesionados por los resultados económicos (incluso aunque hayan invertido en bodegas).

Volviendo al nivel de los profesionales de cada campo, se diría que el mejor binomio “rendimiento+satisfacción profesional”, exige que creamos en lo que hacemos, queramos hacerlo y lo sepamos hacer; pero quizá a veces se nos olvida lo primero y dejamos de saborear el significado del trabajo. Sin duda, cuando somos más conscientes de la contribución a la sociedad, podemos sentirnos más satisfechos de nuestras tareas.

El lector recordará la historia de los tres canteros que daban a su trabajo un significado distinto: el que se veía construyendo la catedral parecía más feliz que el que decía estar simplemente puliendo una piedra, o el que decía estar ganando el sustento para su familia. Y asimismo y por ejemplo, sabemos que, al preguntar a las enfermeras, quizá unas declaren que su tarea consiste en cuidar enfermos y otras, en servir a los médicos. Pero podemos acudir a un caso que nos resultará quizá más familiar y del que tal vez obtengamos enseñanzas más sólidas.

Recordemos a Haruo Naito, que asumió la presidencia de Eisai, laboratorios farmacéuticos japoneses, en 1988, y cuya intuición le llevó a revisar oportunamente la estrategia de la compañía. Naito, que se había graduado en la prestigiosa universidad de Keio, siguió luego un MBA en la Kellogg School of Management (Illinois) y se incorporó en 1975 a Eisai, que había sido fundada por su abuelo. Durante más de diez años tuvo ocasión de familiarizarse con el negocio, estudiar su funcionamiento y elaborar sus planes para cuando tomara el mando.

En efecto, en 1988 había tomado ya conciencia de una profunda crisis de identidad de la compañía —entonces sexta empresa japonesa del sector—, que parecía poner en riesgo su futuro. Tras reunirse con los consejeros y consciente de la inquietud reinante en la organización, decidió dar un giro estratégico: dejaría de orientar el enfoque a sus clientes (médicos y farmacéuticos), para llegar a los usuarios (los pacientes y sus familias). Había que dar significado a la actividad; sin un significado de contribución social, no cabía contar con la adhesión emocional de la plantilla y la consiguiente liberación del capital humano.

Hubo de orquestar un sólido programa de formación en cascada para renovar la mentalidad de directivos y trabajadores, pero lo consiguió. Tal como recoge Robert K. Cooper en Executive EQ, Naito parecía estar convencido: “No es suficiente decir a los empleados que si hacen tal cosa su salario aumentará: no basta como incentivo. Debemos mostrarles que lo que hacen está conectado con la sociedad, y, en nuestro caso, cómo redunda exactamente en beneficio del paciente”.

“Sabíamos —sostenía Naito al recordar aquellos días—mucho acerca de enfermedades y de cómo se originan y propagan, pero no sabíamos nada del paciente, en tanto que individuo con una personalidad y una historia vital; no sabíamos nada de sus relaciones familiares, ni de sus posibles cuidados especiales”.

Eisai Co. Ltd. es, ya en el siglo XXI, una compañía con excelentes resultados que investiga, desarrolla y comercializa productos en más de 30 países y cuenta con cerca de 10.000 empleados. Entre sus fármacos tal vez más conocidos figura el Aricept, contra el mal de Alzheimer, y al respecto podemos destacar el esfuerzo de investigación dedicado a nuevas y más eficaces soluciones para las enfermedades neurodegenerativas. Pero cabe destacar, sobre todo, el hecho de que el “concepto hhc” (human health care) guía la actuación cotidiana de directivos y trabajadores.

Mensaje final
Hemos de ser bien consciente de lo que perseguimos con nuestro trabajo, del propósito que nos mueve, del significado de la actividad. Un significado da sentido a nuestro esfuerzo, resulta estimulador y contribuye a que gestionemos mejor nuestra atención. Como se sabe, la atención es un elemento determinante tras el propósito de mejorar la calidad de vida, además de serlo, sin duda, tras la propia calidad de nuestro trabajo.