Además de los principales miedos en la subcontratación logística, existe el recelo de la confidencialidad del planteamiento. Para superar esto, es importante una fase previa de preparación de mutuo conocimiento.

Vamos a tratar los miedos a la subcontratación logística y la forma de superarlos. ¿Cuáles son estos miedos y reticencias? Dos: la dificultad de afrontarla y la falta de claridad en el prestador del servicio.

La dificultad de la decisión estratégica que supone la externalización, radica en parte en la dificultad de comunicar al operador las propias necesidades y métodos. Incluso el recelo de poner de manifiesto ineficiencias existentes o malos modos de hacer previos. Pero existe una dificultad adicional: el recelo. El recelo de la confidencialidad del planteamiento, de la capacidad de comunicar las necesidades y métodos y la claridad en el planteamiento del operador. Ningún empresario quiere sorpresas. La forma de superar estos recelos es la suscripción de un estudiado contrato logístico, que posteriormente se pueda evaluar en su ejecución. Es fundamental una fase previa de preparación del sustrato material que jurídicamente se debe regular.

1. El empresario debe identificar sus verdaderas necesidades. Debe conocer en profundidad sus procedimientos. Qué persigue con la externalización. Qué desea (máximos). Qué necesita (mínimos). Qué exige (nivel deseado). Esto determinará una orientación de costes y niveles de servicio, las formas de seguimiento a establecer y de control de la actividad, y sus respectivas penalizaciones. Todo este contenido es lo que conformará el documento de demanda de prestación de servicios.

2. El operador recepciona la misma y la plasma en su oferta de prestación de servicios, como documento precontractual, sobre el que se realizará la negociación. Es conveniente que incluya una serie de términos que dotan al servicio ofrecido de transparencia, claridad, y transmitan seguridad al cliente.

* Descripción de los servicios que ofrece. Ni se debe reproducir ciegamente la solicitud del cliente, ni se debe separar sustancialmente de ésta. Se deberá describir los servicios reseñando las diferencias, por adición o por exclusión en las diferentes prestaciones solicitadas, incluyendo una reseña de las posibles mejoras del servicio solicitado en función de la experiencia en la actividad.

Incompatibilidades. El oferente, por transparencia, debe manifestar si entre sus clientes actuales pueden existir competidores directos del potencial cliente. ¿Es compatible ser operador de Pepsi y de Coca Cola? En todo caso, se debe contar con el visto bueno del cliente precedente.

Medios disponibles. Es necesario manifestar al cliente de qué instalaciones, maquinaria y personal se dispone para la prestación del servicio. Y esa disponibilidad no es genérica, sino la específicamente disponible para la actividad solicitada. Referir las necesidades de medios adicionales que se deberán incorporar y el plazo de su ejecución: previo, simultáneo o sucesivo. La posibilidad de contratar personal del cliente al que se resuelve la relación laboral, adquisición de instalaciones o maquinaria del cliente. Incluso la vinculación temporal y de volumen exigida.

Gestión sugerida de las operaciones. Se debe concretar la forma de ejecución del servicio. La recepción del modelo del cliente y sus mejoras para su aceptación.

Información al cliente. Distinguiendo entre información continuada de gestión (pedidos, accesibilidad documental, stocks) y la periódica de seguimiento de la ejecución del contrato.

Aseguramiento stock. Garantía por pérdidas, daños en manipulación, responsabilidades por diferencias de inventarios o caducidades por falta de una correcta rotación o advertencia al cliente.

Plazo, forma de pago y penalizaciones. Entre los costes de la logística existen diferentes devengos periódicos por lo que es importante la certeza en el planteamiento financiero. Se debe determinar el plazo de pago o fechas concretas de cada vencimiento periódico. La forma en la que ésta se satisface y que, en momentos de incertidumbre financiera, es importante (reposición, confirming, giro, etc). Motivos de paralización del pago de facturas o cómo subsanar errores en facturaciones sucesivas. El recargo en el supuesto incumplimiento de los plazos de pago.

Contraprestación por servicio. Económicas o en especie. Si se ofrece un forfait todo incluido por un importe o una tarifa exclusiva y excluyente de servicios a precio unitario determinado. Incluso la aplicación de bandas modificativas en función de posibles variaciones de volumen. Así mismo, la forma de actualización de precios en el tiempo.

Periodo transitorio. Determinación del periodo de cambio de sistema. Identificación con procedimientos y preparación de personal y de instalaciones, medios de producción, sistemas de información, gestión y control. vFlexibilidad de la prestación. Establecimiento de un periodo para la introducción de nuevos servicios. Previsión de la inclusión o supresión de prestaciones de servicios y su repercusión en la contraprestación.

Control. Formas y periodos de información al cliente: trimestral, mensual, anual, etc. sobre la ejecución de la externalización.

Para alcanzar un servicio logístico satisfactorio es necesario un exigente periodo preparatorio. La dificultad de dejar sin efecto lo realizado y las graves consecuencias de un mal diseño de la prestación, exigen un minucioso periodo de mutuo conocimiento y preparación, para que la relación sea estratégica y duradera. Las dificultades se deben plantear en este momento para que en la fase de ejecución, los contratantes se centren en las dificultades que surjan en la prestación. No puede ocultarse información que será relevante e imprescindible para la contratación, ni caer en un optimismo comercial desmesurado que le lleve al operador a ofrecer servicios que no están al alcance de sus posibilidades.

La claridad y absoluta veracidad en la negociación deberá ser el fundamento de una acertada relación.